白酒营销核心四要素

日期:2018-06-06 10:53:04 作者:酒都微资讯 浏览: 次 查看评论 加入收藏

【酒都微资讯】白酒营销的两大方向是工业品化和快消品化,中高端酒适合直销模式,就是通常说的团购,中低端酒更适合深度营销,接近快消品营销。那么如何借鉴快消品深度营销的“他山之石”?说到底就是聚焦,做到“精耕细作”。
聚焦要弄清两个问题:一是聚焦什么?二是如何聚焦?简单地讲,聚焦一般是指品牌聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦、资源聚焦等。

回归主流消费,聚焦战略品牌
一个经销商往往是伴随着一个品牌的崛起而崛起,品牌选择不可不察也。那么如何选择战略品牌?格物致知,中低端产品一般分为四类品牌模式。
第一类,部分国企大品牌的中低端系列品牌,一般是“放养营销”,品牌大、酒质好、利润高,裸价给你,到点儿打款进货,别窜货。
第二类,“正规军”,标准套路,营销一般都是学快消品来的。
第三类,区域龙头,敢于亮剑。
这些区域强势品牌不断向省外拓展,他如果不抽中咱的市场,竞争影响不大,一旦抽中,变成了他的战略市场,那就如狼似虎。在选定战略市场其操盘手法比正规军有过之而无不及,有的敢于前置投入,“水漫金山”,将精细化做到极致。
第四类,地方武装(地产酒),堡垒防御,坚壁清野,严防死守,哪里都是一样的。

选择一个品牌,意味着站队一个阵营,也意味着选择一种竞争模式。区域聚焦,建好根据地区域如何聚焦?区域市场一般划分为三类:精耕细作、点面结合、跑马圈地,大商应做好目标市场的调整,聚焦根据地,做到“小区域、大市场”,重点市场重点做,非重点市场做重点,实现点面结合、抓点扩面。
首先,对于做省级代理的大商,两至三年应聚精会神做好“精耕细作”市场,建立根据地。
想当年,明末风云人物李自成崛起芸芸之中,鼎盛时拥兵百万,辖地数千里,不过一年时间,灰飞烟灭,这是为什么?大多数观点认为其重要原因之一是没有巩固的根据地,是流寇主义。

在产业发展中,有分析认为,回顾各个产业近十年的发展,部分快消品产业企业数量缩减了80%以上,集中度显着提升,但大小企业仍共生共荣,那么,袖珍企业在产业大浪淘沙中何以生存并发展?就是因为有根据地市场,领袖企业圈地运动中无力对其撼动。

经销商总有优势的市场,优势的渠道、优势的客户,把有限的资源、人力聚焦在根据地,从地级市到县城到乡镇纵向打通,全渠道覆盖,大刀阔斧,精耕细作。
第二,对于点面结合市场,“非重点市场做重点”,打得赢我就打,打不赢就跑马圈地。
第三,对于跑马圈地市场,一是要“壮士断腕”,二是“星火燎原”。
个别“边远山区”做了一年二载没做起来,分销商一年多换了三茬,抛货乱价,要市场基础没基础,要客情没客情,业务员连自己的工资、差旅费都挣不回来,天天流血,最少要熬两年才能回暖……这种市场做什么呢?给他砍掉,不争气的团队——解散,没有用的客户——去掉。有些市场,市区价格穿底,分销商费用用尽,但并不是一无是处,有的核心客户有基础,卖不了战略品牌,还可以卖大品牌,市区价格穿底,动销缓慢,无人接盘,但在部分县份有基础,这种市场要适当保留火种,星星之火可以燎原,而不是一刀切砍掉。

聚焦主体渠道,加强终端运作
传统渠道一般指烟酒店、餐饮、便利店、商超、团购等客户。渠道聚焦突破有两种做法:一种是分渠道聚焦,轮番突破,一种是多渠并举、相互造势。不管哪一种做法,都要先聚焦渠道中的关键客户,重点突破、以点带面。
传统渠道是渠道建设的根本,在行业变局下,应重视两个传统渠道,一个是烟酒店,一个是中小餐饮。

第一,做烟酒店的目的是做他背后的企业、单位客户,如果没有这些资源,那可能去年他就关门了,切入的模式一般为“你请客,我买单”,尤其在县份,烟酒店背后的团购资源非常集中。
县城中的部分烟酒店(也是批发部)是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒需求的,大多会找到这几家,锁定了他们,很多宴席资源就锁定了,如果顾客宴席用酒的价位刚好和我们吻合,就可以做工作,县城宴席还有流行效应和攀比性。

第二,中小餐饮是当前须重视的第二个传统渠道。很多大排档(包括农家乐、特色店)生意火爆,卖的都是中低档酒,加价少,也有很多顾客在餐饮店买酒。这个渠道首先适合卖小酒,投入费用低,容易搞活动,小酒卖起来,大瓶酒就可以带动起来。
第三,隐形渠道,也称“圈子”,如商会、协会、俱乐部、车友会、村长,各种自组织等等,这些属于渠道创新,应依托传统渠道渗透,形成对传统渠道的重要补充。

推广聚焦,强化体验
品牌怎么推广?不搞那些形象工程,把钱用在刀刃上,咱围绕品牌搞体验、搞互动。
其一,推广要精准,别浪费子弹。可以通过赞助地方上的一些赛事等等精准抓住目标群体。
其二,开发宴席市场,宴席是最好的体验场所之一。
其三,随着微信、自媒体、自组织的兴起,体验、互动是营销推广的重中之重。
资源聚焦,预算保障
资源一般指市场费用和人员配置,品牌、区域、渠道、推广聚焦只是策略,策略不是资源,所以策略规划最终只有体现在预算资源的分配上,才能落地执行,否则策略和预算两层皮,聚焦就成了一纸空话。
现实中的做法往往是这样:预算了不同销售系统(如流通、商超、连锁门店)的市场费用率,各个销售单位费用的支出都按该系统的预算费用率去卡,超过了上线,原则上就没有费用支持,或需要公司领导的审批,这就陷入了平均主义。平均主义有什么不好?预算工作量低,执行便利啊?但平均主义一般会形成这样的结果:其一,因为招商市场的成活率低,缺乏榜样示范和辐射效应,导致分销商数量不足,覆盖率低;其二,分销商的结构质量不佳,主体结构会以中小型、微型分销商为主,大分销商获得费用投入反而相对较少,出现“大商不大,小商不小”的局面。人员配置也是一样的道理,进而导致重点市场后续投入不足,不温不火,继而导致分销商品牌忠诚度不高,透支品牌短期行为时有发生,所以说规划和预算的平均主义往往导致品牌聚焦模式失效。

一个品牌如何实现资源聚焦?
首先体现在精耕细作的市场,其目标和费用率要显着高于其他区域,这就是“二八原则”,其中费用适度前置。
其次,两者投入人员差异巨大,如跑马圈地的市场,可能一个地级市市区加周边县只投入一两个人员,而精耕细作的市场每个县都可能投入一个人员,经销商的业务人员总量是固定的,属于机构费用。
预算应按照“精耕细作、点面结合、跑马圈地”这样的三类市场或简化为两类市场去规划,从预算上给予明确的区别保障,类似在商超系统也是如此,这样的预算在不同的销售区域和商超系统才可明确执行,从而能保障聚焦的落地,否则就会陷入平均主义和机会主义。
选择了战略突破品牌,实现区域、渠道、推广、资源聚焦,才使得精细化运营成为可能。

聚焦方式的补充——尝试移动互联等新模式
电商、移动互联,与其说是新渠道,不如说是新模式,应适当尝试,作为聚焦模式的补充。
从实践来看,传统大商已经少有再做电商平台的,酒类电商亏多赚少。当前探讨和实践更多聚焦在酒商如何O2O,他扮演整合的角色,对上整合厂家和大商,对下整合门店和消费者。大商代理的产品、网络与团购资源、配送能力以及品牌运营经验,恰恰是O2O最核心的资源。那么大商对于电商平台如何整合?如何尝试移动互联?

首先,如果经销商能拿到较多的名酒的开发产品,笔者建议就去京东和天猫开店。
其二,开发自己的APP,卖自己代理的所有产品。首先,以“利益共享,深度服务”为原则,构建O2O运作体系,包括分利机制、组织保障、操作流程、服务标准等,跟上下游结成联盟、达成协议,做这个事肯定要有资源、有组织、有成本。其次要对加盟的门店实施精细化管理,星级服务,这就是一个工程。这个也很难,有多少人会为买你的酒专门下载你的APP?打个电话要酒反而更方便。但可以尝试,卖不动酒就是公众宣传号,好好搞点内容,先把多年来沉淀的客户资源整合进来,激活、黏住他们。
其三,加盟别人的O2O平台,你就是供应商。他自己的商业品牌推广本身就是烧钱的事情,能不能烧起来也不确定,还有平台上价格定得高了,没人理,定得低了,下面门店不干,让门店自行定价,就会五花八门,还有其他的问题。
不管怎么样,要在实践中去摸索积累经验,干的总要强过看的,只要做了就会先人一步。

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